Sigamos, poco a poco, adentrándonos en las novedades de la nueva serie de normas ISO 9001 e ISO 14001.

Como ocurre siempre, los requisitos de las nuevas normas comienzan a presentarse a partir del capítulo 4.  Vayamos, por lo tanto, con este primer punto.

El borrador de la norma titula al capítulo 4, “Contexto de la organización”.  En él encontramos dos de las principales novedades de 9001, cuya comprensión es determinante para poder encarar con éxito otro de los nuevos requisitos: el enfoque a riesgo, desarrollado el epígrafe 6.1.  A su vez, conseguir con éxito lo exigido por los dos primeros puntos del capítulo 4 nos ayudará a plantearnos con seriedad y de forma alejada de la subjetividad –al menos en la medida de lo posible- el establecimiento de objetivos y la planificación de su consecución.  Esta es, claramente, una de las metas que se ha perseguido con la modificación de la norma.

El capítulo 4 de la norma exige, en sus dos primeros epígrafes, el conocimiento de la organización y de su contexto y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.  Se trata, sin duda alguna, de una interesante novedad, ya que ahora la norma garantiza que la organización no pueda ser concebida como una entidad aislada, sino que se entienda que forma parte de un mundo cada vez más global y plagado de interrelaciones.

Es importante incidir en que la norma indica que la organización debe realizar el seguimiento y la revisión de las cuestiones externas e internas que sean pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, así como de la información sobre las partes interesadas y sus requisitos pertinentes.  Esto, que puede que hasta este momento se haya hecho en la organización de forma un tanto intuitiva, ha de ser recogido por el sistema de gestión de manera formal.  El cómo hacerlo dependerá de cada organización.

En realidad, estos temas no son nuevos en el mundo de la calidad: el propio modelo EFQM ya ha tenido siempre en cuenta el concepto de “parte interesada” como algo mucho más amplio que el reducido grupo formado por clientes, proveedores y subcontratistas, teniendo en cuenta los resultados en el personal de la empresa y en la propia sociedad.  A su vez, este modelo valora la capacidad de los líderes de reorientar la dirección de su organización en periodos de cambio, adaptándose a situaciones cambiantes, lo cual exige, evidentemente, un claro conocimiento del contexto y una capacidad clara de previsión.

Por otro lado, existen enfoques y herramientas tradicionales que deberían ayudarnos a encarar este nuevo requisito de forma exitosa y por supuesto, aportando valor añadido a nuestra organización.

En la opinión de quien escribe, resultaría, para empezar, muy interesante hacer una reflexión sobre el conocimiento que la empresa tiene sobre su entorno competitivo fijándose en modelos como las famosas “cinco fuerzas” de Michael Porter y dotarnos de un procedimiento que nos obligue a su diagnóstico periódico. Como es sabido, según este modelo la situación de una empresa en su contexto viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta: la rivalidad entre los competidores. Esas fuerzas son:

• La amenaza de nuevos entrantes
• El poder de negociación de los clientes
• La amenaza de productos sustitutivos
• El poder de negociación de los proveedores
• La propia rivalidad entre competidores.

Todos estos condicionantes o “fuerzas” dependen, a su vez, de múltiples factores que la empresa deberá aprender a analizar.  Con ello tendremos ya la información necesaria respecto a las amenazas y oportunidades que necesitaremos para llevar a cabo un análisis completo de nuestra situación, es decir, conoceremos el contexto de la organización.

Además de ello deberemos ahondar en el conocimiento de nuestra situación interna: debilidades y fortalezas con las que completaremos las entradas para la realización del más sencillo y uno de los más útiles tipos de diagnóstico que, tradicionalmente, se han utilizado para este objetivo: el DAFO.

Desde luego, esto podría apoyarse con otras herramientas tradicionales como las tormentas de ideas, los diagramas causa-efecto –o diagramas de Ishikawa- para identificar más agentes externos que condicionen nuestra actividad.

A partir de ese momento la empresa estará en situación de plantearse por cuál de las tres estrategias generales o por qué combinación de ellas va a decantarse.  Las tres estrategias son: diferenciación, liderazgo en costes y concentración hacia un determinado tipo de clientes.

En lo referente a la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, tendremos que empezar por decidir qué es una parte interesada (Stakeholder) en nuestro caso.  Evidentemente, este hecho varía de forma enorme si hablamos de unas organizaciones u otras.  En general, suele hablarse de partes interesadas activas y pasivas.  Son partes interesadas activas aquellas que trabajan directamente en una empresa o proyecto, o se ven directamente influenciados por ellas (trabajadores, clientes, accionistas, propietarios, proveedores, subcontratistas…), mientras que se consideran partes interesadas pasivas a aquellas que se ven influenciadas de forma sólo indirecta por la gestión de un proyecto (vecinos, asociaciones de consumidores, sindicatos, grupos ecologistas, familiares de trabajadores o clientes…).  Evidentemente, la influencia sobre partes interesadas pasivas es tanto mayor cuanto más relevante sea el producto ofrecido (una vacuna, un nuevo combustible o la educación de una nueva generación) o cuanto mayor sea el tamaño de la misma (grandes multinacionales, administraciones públicas…)

En realidad, la propia estrategia de nuestro negocio o de nuestra organización marcará en gran medida el tipo de grupo de interés que decidimos tener en cuenta.  Por poner un ejemplo (tristemente real), un centro educativo se basará en la preparación académica de sus alumnos y en la obtención de buenos resultados si tiene en cuenta como grupos de interés sólo a los propios alumnos, a sus familias y a las organizaciones externas que han de evaluarlos, pero centrará sus esfuerzos en la transmisión de valores como el respeto, la igualdad y la justicia si cree que toda la sociedad es un grupo de interés.

Una vez definidas cuáles son las partes interesadas, la organización deberá definir (y esto es claramente más complejo) cuáles son los requisitos de las mismas que pueden considerarse pertinentes para el sistema de gestión.  Además, estos requisitos han de ser objeto de seguimiento y revisión. Si volvemos al modelo EFQM, una organización «excelente” deberá satisfacer las expectativas de los grupos sociales que se ven afectados por las actividades y el funcionamiento de la misma.  Tradicionalmente, la información sobre la percepción de la sociedad viene recogida en el subcriterio “medidas de percepción” del modelo.

Para terminar el comentario sobre el capítulo 4, diremos que existen dos epígrafes más en el mismo, denominados “determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad” y “sistema de gestión de la calidad y sus procesos” y que ambos recogen lo exigido por el punto 4.1. “Requisitos generales” de ISO 9001:2008.  Además, la referencia a las posibles “exclusiones” (aunque sin usar esa expresión), queda recogida en epígrafe 4.3. “Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad”.

Cabe destacar que el capítulo 4.4. “sistema de gestión de la calidad y sus procesos” desglosa, según la opinión de quien escribe, con más claridad que la versión de 2008 la información que debe acompañar a la descripción de los procesos, es decir: elementos de entrada, interacción entre ellos, criterios de medición e indicadores de desempeño, recursos necesarios, responsables y autoridad para dichos procesos, riesgos y oportunidades,  acciones adecuadas para tratarlos (esta es una novedad desarrollada en el epígrafe 6.1. de la nueva norma) y oportunidades de mejora.

En realidad, por lo tanto, las principales novedades de este primer gran capítulo de la norma están recogidas en sus dos primeros epígrafes, suponiendo un avance claro en el enfoque del sistema de gestión como una herramienta que exige el conocimiento real y profundo de los factores que condicionan el funcionamiento de una organización.