Continuando con el ajuste de las normas al ciclo de mejora continua, ISO 9001:2015 acomete, en su noveno capítulo,  la cuestión de la evaluación del desempeño.  Se trata de un capítulo que engloba el seguimiento, medición, análisis y evaluación, las exigencias referentes a las auditorías internas y a la revisión por la dirección.

No pueden identificarse grandes diferencias respecto a la norma de 2008: en términos generales, la organización ha de determinar a qué es necesario hace seguimiento y medir (tema ya adelantado en el momento de preparar el plan de calidad), los métodos y momentos para hacerlo y cómo y cuándo evaluar los resultados del seguimiento y la medición.  Esto ha de incluir la evaluación del desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de gestión.

Merece un capítulo aparte la evaluación de la satisfacción del cliente, aunque no se plantean exigencias nuevas.

Los capítulos de ISO 9001:2008 “seguimiento y medición de los procesos”, “seguimiento y medición del producto” y “análisis de datos”  han quedado recogidos en un solo epígrafe de la nueva norma: “análisis y evaluación”.  En él se plasma la exigencia de analizar y evaluar los datos originados por los procesos de medición para demostrar la conformidad de productos y servicios, evaluar y aumentar la satisfacción del cliente, la eficacia del sistema de gestión, la implementación de lo planificado, el desempeño de procesos, el desempeño de proveedores externos y la necesidad de oportunidades de mejora.

El segundo gran tema tratado en el capítulo “evaluación del desempeño” es el de la auditoría interna.  Las exigencias no cambian especialmente, aunque sí lo hace parcialmente su redacción, que insiste en tener en consideración los objetivos, la importancia de los procesos, la retroalimentación del cliente, los cambios en la organización y los resultados de auditorías previas al planificar las nuevas, sus métodos, responsables y plazos.

ISO 9001:2015 cierra el capítulo 9 con el tema de la “revisión por la dirección”.  La nueva ubicación de este epígrafe resulta mucho más lógica que la que encontrábamos en ISO 9001:2008: allí, aparecía recogida entre las obligaciones de la dirección, en el capítulo 5 y ahora se encuentra donde le corresponde: entre los procesos de control, cerrando el ciclo PDCA.  Este hecho ya daba en ISO 14001:2004, al ser el capítulo 4.6. “Revisión por la dirección” el último de la norma.  Como novedad puede destacarse la inclusión de la obligatoriedad de analizar la eficacia de las acciones tomadas para tratar riesgos y oportunidades entre las informaciones que deben dar entrada al proceso de análisis.

El ciclo PDCA se completa con el décimo capítulo, dedicado a la mejora.  El epígrafe introductorio “generalidades” es más interesante que epígrafe 8.5.1. “mejora continua” de ISO 9001:2008, ya que abre la perspectiva indicando que la mejora (de procesos, productos y servicios o de resultados del sistema de gestión) puede darse de manera reactiva (como respuesta a problemas identificados, por ejemplo, en forma de acción correctiva), de manera incremental (aplicando programas de mejora que desarrollen objetivos), mediante cambios significativos y de manera creativa (innovando, a partir del conocimiento de la empresa y su entorno, opinión de partes interesadas), o por reorganización (previniendo riesgos y aprovechando oportunidades).

El tratamiento de las no conformidades y acciones correctivas no difiere significativamente del que puede encontrarse en ISO 9001:2008 o ISO 14001:2004, aunque encontramos dos apreciaciones interesantes en las notas del epígrafe 10.2: el hecho de que la norma asuma que, en algunos casos, pueda ser imposible eliminar la causa de una no conformidad y el considerar que un acción correctiva pueda ir encaminada a reducir la probabilidad de repetición de una no conformidad hasta un nivel aceptable.

Los requisitos de ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 finalizan haciendo referencia explícita a la mejora continua, haciendo una referencia especial a la revisión por la dirección como fuente de información fundamental y añadiendo que la organización puede necesitar herramientas metodológicas específicas para investigar las causa de problemas de desempeño.